Waarom sommige secretaressepools mislukken

In de afgelopen tien jaar hebben veel organisaties hun secretariële ondersteuning georganiseerd in een secretaressepool: alle ondersteuners worden organisatorisch ondergebracht in één team en worden, afhankelijk van de grootte, aangestuurd door een teammanager. Ook nu nog zie ik organisaties deze beweging maken. Niet geheel ten onrechte, want ik zie daar zeker de meerwaarde van, zoals ik jaren geleden al betoogde in mijn boek ‘Groeien naar een lean & meaningful management support’.

Echter, ik zie ook een tegengestelde beweging: organisaties die hun secretaressepool al weer afschaffen, omdat het niet werkt. Interessant is om te analyseren waar het mis ging. Is alleen de structuur de schuld of is er meer aan de hand? Hierover gaat deze blog.

Oude wijn in nieuwe zakken?
Het invoeren van een secretaressepool is vaak het gevolg van de behoefte aan een andere, kwalitatief hoogwaardigere ondersteuning, een grotere flexibilisering, duurzame inzetbaarheid van secretaresses en talentgericht werken.

Helaas zie ik dat er soms na de invoering van de secretaressepool niet zo heel veel in de praktijk verandert; de hechte 1-op-1 relatie tussen ondersteuner en manager blijft onverminderd bestaan als eilandje in de organisatie en de teammanager van het nieuwe team krijgt nauwelijks zeggenschap over de ondersteuner, waardoor deze functionaris met zijn of haar team weinig tot niets kan bijdragen aan de beoogde doelstellingen.

Niet zelden is de introductie van de secretaressepool onvoldoende voorbereid. Menig manager en secretaresse hebben geen idee waarom men tot dit nieuwe model overgaat, laat staan dat ze weten welke voordelen het model biedt en wat dat van hen vraagt om het tot een succes te maken. In feite sta je dan al met 1-0 achter nog voordat de wedstrijd begonnen is. Dit alles leidt tot veel gedoe, frustratie en tot het vertrek van de teammanager.

De pool als keurslijf
In de behoefte om het grote team van ondersteuners te managen (we spreken soms van enkele tientallen secretaresses in de pool), worden er strakke kaders meegegeven: zoveel uur per week ondersteuning op bestuurs-/directieniveau, zoveel uur per week op afdelingsniveau en zoveel op teamniveau. Daarnaast is er een beperkt basis takenpakket afgesproken om daarmee de verwachtingen te managen waar je als medewerker op kunt rekenen als je een beroep mag doen op de ‘nieuwe’ secretariële ondersteuning. Al snel ontstaan er klachten vanuit de organisatie, want waar behoefte aan is, kan niet worden voldaan vanuit dit strikte keurslijf van regels.

Hoewel ik deze behoefte aan standaardisatie en regels begrijp en tot op zekere hoogte winst oplevert als het gaat om efficiëntie en effectiviteit, is er niet gekeken naar de omgeving waarin de secretaressepool opereert. Had men dat wel gedaan, dan had men zich ook gericht op het handelen en denken vanuit proces- en ketengericht werken, waar de rest van de organisatie mee bezig is, en had men een toekomstgerichte invulling gegeven aan de verbindende rol van ondersteuners in de organisatie. Geef de managementondersteuning regel- en beslisruimte: het management mag dan het ‘wat’ bepalen, maar laat de ondersteuners vervolgens het ‘hoe’ bepalen. Pas dan ontstaan er mooie dingen!

Blijf zitten waar je zit
De beoogde flexibilisering en talentgericht werken slaagt ook niet altijd. Vaak kent de groep ondersteuners in de secretaressepool een hoge gemiddelde leeftijd met lange dienstverbanden (meer dan 20 jaar is geen uitzondering). Het maakt dat men graag blijft zitten waar men zit en vanuit de organisatie zijn er weinig prikkels geweest om hierin verandering te brengen. Daar waar tijdelijke krachten ingehuurd worden, ziet men nog wel de bereidheid om regelmatig van werkplek te veranderen. Tel daarbij op dat een teammanager soms maar weinig steun vanuit de organisatie c.q. van hogerhand krijgt bij het verder ontwikkelen van deze groep medewerkers, en er verandert niets. En de buitenwereld dendert ondertussen wel door! Het is goed om dan te bedenken dat een secretaressepool geen tovermiddel is. Problemen die er voorheen ook al waren, verdwijnen niet als sneeuw voor de zon bij de implementatie van een nieuw model.

De mens als cruciale succesfactor
In al die gevallen waar het mis is gegaan, is de bottom line: de mensen in de organisatie zijn niet bereid of niet in staat geweest de dialoog met elkaar aan te gaan en samen naar oplossingen te zoeken voor problemen die zich voordoen. Status, hiërarchie, autonomie, ego’s: het samen beter willen maken van de organisatie en de medewerkers en daar soms je eigen belang ondergeschikt aan maken is een stap die nog wel eens ontbreekt.
Gelukkig ken ik tal van succesvolle secretaressepools of is men hard aan het werk om de implementatie ervan tot een succes te maken. Ik hoop dat je daarbij je voordeel kunt doen met de valkuilen die ik in deze blog aan de orde heb gesteld.

-o-o-

Behoefte aan een sparringpartner? Als ervaringsdeskundige in het begeleiden van o.a. de implementatie c.q. doorontwikkeling van secretaressepools heb ik heel wat praktijkervaring die ik graag met je deel. Bel gerust voor een vrijblijvend gesprek op 06 – 382.54.394.

Wil je meer lezen over secretaressepools? Lees dan deze twee blogs die ik eerder over dit onderwerp schreef:

 

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Laat een reactie achter

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Scroll naar top